تعاریف استراتژی و عملکرد استراتژی دانش بنیان

چکیده

مدیران و کارآفرینان در سازمان ها و جامعه برای ماندگاری و موفقیت، نیاز به الگو و پیش بینی آینده دارند. بی شک مهمترین مؤلفه در موفقیت سازمان ها در جهان امروز، تکنولوژی است. تکنولوژی عامل برتری و پیشگامی در رقابت در مقطع حاضر به عنوان یک مسئله در سطح کلان مطرح است.  » سازما  نها شده است. «الگوی تدوین استراتژی تکنولوژی عامل ایجاد و توسعه آن است به جستجوی پاسخ این  » مقاله حاضر از این لحاظ که تکنولوژی پدیده ای است که «انسان مسئله می پردازد. در این مقاله سعی شده است ضمن تأکید بر محور مطالعات استراتژی، تکنولوژی و مدیریت تکنولوژی، مبانی تئوری همگام با واقعیات محیطی تطبیق یافته و در نهایت مدلی ارائه شود که قابلیت بهره برداری و استفاده عملیاتی را داشته باشد. 
واژگان کلیدی:مطالعات استراتژی، تکنولوژی، مدیریت تکنولوژی.  

مقدمه

تکنولوژی یکی از عوامل کلیدی است که اجتماعات یا تمدن ها را تشریح م ینماید. امروزه آنرا مؤلفه اصلی در تصمی مگیر یهای استراتژیک قلمداد می کنند و برخی از محققین تکنولوژی را ثروت ملل نامیده اند. گرچه تدوین استراتژی تکنولوژی تا حد زیادی از منطق تدوین دیگر استراتژی ها پیروی می کند، اما به دلیل ماهیت ویژه ی تکنولوژی، تدوین استراتژی آن نیز با مسایل ویژه ای روبه روست. به طور کلی در این معنا تردید نیست که استراتژی تکنولوژی یکی از مهم ترین استراتژی های کارکردی (وظیفه ای) در هر سازمان است و باید پشتیبانی کننده ی هدف های استراتژی بزرگ (مادر) سازمان باشد.  

مدیریت تکنولوژی

 تکنولوژی و مدیریت آن، پدیده جدیدی نیست. انسان همواره از تکنولوژی استفاده و آن را مدیریت کرده است. تکنولوژی های پیشرفته با تأکید بر اثربخشی، ارزش افزایی و سرعت، اقتصاد جهانی را به شدت دگرگون ساخته است. مدیریت تکنولوژی به عنوان شایستگی محوری محسوب شده و به گونه عملی برای بقا و رشد هر سازمانی ضروری است. مدیریت تکنولوژی، هنر و علم خلق ارزش با استفاده از تکنولوژی در کنار سایر منابع سازمان است. شرکتهایی که بتوانند در فضای امروزی به حیات خود ادامه دهند و موفق باشند، توان رویارویی با انواع چالشها از جنس سرعت، هزینه و کیفیت   . (Amidon, 1996)را دارند مدیران تکنولوژی با موضوعهای متنوعی سر و کار دارند که نیازمند مهارتهای تجاری، فرا رشته ای و استراتژیک است. مسئولیت اجتماعی و اخلاق تجاری، از ابعاد مهم مدیریت تکنولوژی هستند. هیچ سازمان و سازمان صنعتی نیست که بدون مدیریت تکنولوژی، و درنتیجه بدون نوعی از ارزیابی و پیش بینی تکنولوژی، بتواند به حیات روزمره خود ادامه دهد.  

تعریف مدیریت تکنولوژی

مدیریت تکنولوژی، در واقع مدیریت سیستمی است که خلق، کسب، و بکارگیری تکنولوژی را ممکن می سازد و شامل مسئولیتی است که این فعالیت ها را در راستای خدمت به بشر و برآورده ساختن نیازهای مشتری قرار می دهد. 

مدیریت تکنولوژی یک مبحث بین رشته ای است که علوم، مهندسی، و مدیریت را به هم پیوند می زند. از دیدگاه مدیریت تکنولوژی، تکنولوژی اصلی ترین عامل تولید ثروت است که می تواند عواملی همچون ارتقاء دانش، سرمایه ی فکری، استفاده ی موثر از منابع، حفظ منابع طبیعی و سایر عوامل موثر در ارتقاء استاندارد و کیفیت زندگی را شامل شود. 

 
ارزیابی تکنولوژی

سازمانهای آینده گرا و رقابت جو نیاز به یک استراتژی تکنولوژی دارند تا بتوانند همگام با تغییرات تکنولوژی جلو بروند.  .( Burgelman, 1988) البته تدوین این استراتژی نیز نیازمند پیش بینی و ارزیابی تکنولوژی از منظر سازمان است

ضرورت مدیریت تکنولوژی

مهمترین دلایل توجه به مدیریت تکنولوژی در دنیای کنونی عبارتند از:  سرعت گرفتن تحولات تکنولوژیک  تغییر در قلمرو (از تولید انبوه به انبوه سازی طبق سفارش)  تغییر در رقابت (حضور کشورهای جدید در صحنه ی رقابت و تغییر قوانین رقابت)  شکل گیری بلوک های تجاری  
مدیریت تکنولوژی اجزای مختلف عملیاتی سازمان همچون تحقیق و توسعه، طراحی، تولید، بازاریابی، پرسنل و اطلاعات را تحت تأثیر قرار داده و فعالی ت های عملیاتی و استراتژیک سازمان را شامل می شود.

تعریف استراتژی 

 استراتژی: شناخت آینده سازمان و برنامه ریزی در جهت تحقق اهداف دراز مدت بواسطه آن. استراتژی در مفهوم تجاری شامل برنامه و طرح لازم برای پیروزی سازمان در برابر رقبا می باشد. استراتژی در گام اول باید محور اصلی فعالیت های سازمان را تأیید کرده و سپس آنچه را که سازمان می تواند انجام دهد، تدوین نموده و فعالیت های برنامه ریزی استراتژیک را نهادینه نماید. این امر به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده، و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. 

مدیریت استراتژیک

 مدیریت استراتژیک ، فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است:

برنامه ریزی استراتژیک:

 تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی 

پیاده سازی استراتژیک: 

 تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات ، فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند اجرایی  

ارزیابی استراتژیک:

شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر فرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه های سازمان را فراهم می کند .
تدوین موفقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس  . را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند

 استراتژی نقاط قوت -فرصت (SO):

سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد.

استراتژی های نقاط ضعف - فرصت ها–(WO) :

سازمان تلاش می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند.

استراتژی های نقاط قوت و تهدیدها (ST) :

سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری گزیند.  :

استراتژی نقاط ضعف - تهدیدها (WT) :

سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید

سلول های ماتریس مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را WT , ST, WT, SO انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکرت)، به صورت کمی انجام در آورده و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قرار گیرد.

استراتژی تکنولوژی

هدف از استراتژی تکنولوژی، دستیابی به مزیت تکنولوژیکی پایداری است که مزیت رقابتی مشخصی را به دنبال دارد. مهار و به کارگیری تکنولوژی های شرکت بایستی مطابق با برنامه هایی باشد که به دقت و به خوبی طراحی شده باشند.تعریف استراتژی تکنولوژی: بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی سازمان است. تعریف استراتژی تکنولوژی: یک استراتژی عملیاتی است که می توان آن را ترجمان استراتژی کلان سازمان در حوزه ی تکنولوژی دانست، به طوری که روش کسب موقعیت برتر رقابتی یا روش تحقق هدف های بلندمدت سازمان را از طریق تکنولوژی تعیین می کند(حسین اثباتی، امیرهوشنگ کریمیان، حمیدرضا آقاپور) مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی، مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداف تعیین شده است.  

تدوین استراتژی تکنولوژی و مدل تدوین آن

در دنیای پرتحول امروز، نه تنها حرکت بدون هدف و استراتژی میسر نیست، بلکه کسب اطلاعات کافی از محیط برای اتخاذ هدف و استراتژی میسر نیست. بلکه کسب اطلاعات کافی از محیط برای اتخاذ هدف و استراتژی مناسب، امری الزامی است. عموماً  در بحث مدلسازی، به سه روش اشاره می شود که نام آنها گویای ماهیت روش است: الگوی کامل، الگوی نیمه ساخته، بدون الگو.

انتخاب هر یک از روش های مزبور به میزان اطلاعات، درجه قطعیت و ثبات و یا میزان پویایی و نوآوری است. رویکردهای مختلف به تدوین استراتژی سبب شده است که برخی داشتن یک مدل مشخص را ضروری بدانند. در مقابل گروهی قرار دارند که تدوین استراتژی را کاملاً اقتضایی می دانند. بین این دو حد، طیفی از روش های تدوین الگوی استراتژی قرار دارند، اما مناسب ترین شیوه، مدلی است که از انعطاف پذیری بالایی برخوردار با شد. هدف این مقاله نیز بر اساس یک الگوی نیمه ساخته است. در اینجا سعی می شود یک مدل تلفیقی در قالب الگوی تدوین استراتژی توسعه تکنولوژی طراحی و گزینه های مختلف معرفی شوند.

ویژگی های مدل

در بخش بازار مطرح است،  » در بخش دفاعی و نیز «محور رقابتی » با توجه به اینکه تکنولوژی به عنوان «محور تهدید بایستی نیازهای هر دو محیط را به بهترین نحو پاسخ دهد. از این رو پیش فرض های محیط در زمینه پیش بینی مرزهای تکنولوژی،  امری مهم است. 

پیش فر ضهای محیط

 نیازهای محیط که در قالب پیش فرض مطرح می شوند عبارتند از:

 توانایی مقابله با رقابت های جهانی و منطقه

قابلیت مانور و پاسخگویی سریع

قابلیت توسعه و امکان حفظ توانایی متناسب با روند جهانی

تنظیم سرمایه گذاری متناسب با کاهش منابع و جذب نیازها از منابع بیرونی

افزایش قدرت تکنولوژیکی و اثربخشی قدرت حضور و رقابت در بازار جهانی، منطقه و ملی

افزایش سهم بازار و توسعه منابع

افزایش سودآوری و ماندگاری

علاوه بر این باید از این ویژگی ها برخوردار باشد: قابلیت انعطاف،  سادگی فرآیند، داشتن ابعاد محوری، تطبیق با رویکرد سیستمی،  تأکید بر محور سیاستگذاری و هدفگذاری، ایجاد پل ارتباطی بین استراتژیست ها و تکنولوژیست ها، مدیریت بر فرصت ها، یکپارچگی فرایند از کل به جزء و بالعکس.

ساختار محیط

حضور در یک بازار رقابتی ایجاب می کند که ساختار سازمانی از یک ساختار عمودی به یک ساختار افقی تبدیل گردد. ابزارهای دیگری که برای بهبود سازمان در اختیار مدیریت قرار دارد عبارتند از:روش های کوچ کسازی، استفاده از منابع بیرونی، تجدید ساختار، تنوع، ساختارهای بدون کارخانه، مراکز طراحی و تحقیق و توسعه بیرونی و مونتاژ در بیرون. وجه مشترک تمام این الگوها، محور قرار گرفتن مشتری و قابلیت پاسخگویی سریع به نیاز مشتری است و از این رو تحت مطرح می شوند. چنین سازمان » عنوان «سازما نهای واکنش سریع هایی بر پایه شش بعد رقابتی هزینه، کیفیت، قابلیت اتکا،  انعطا فپذیری، زمان و سرویس شکل می گیرند. 

محیط صنایع

نقش محوری تکنولوژی در محیط صنایع با تحولات عصر حاضر بیشتر شده است. پارادایم های دو دهه آخر قرن بیستم، سازما نها را از محیط ایستا، باثبات و قابل برنامه ریزی به محیطی پویا با عدم قطعیت بالا سوق داده است. محدودیت منابع،  زمان و اطلاعات از شاخص های این محیط جدید است که بر صنایع حاکم شده است و مسئله رقابت پذیری را به ریسک پذیری و در نهایت عدم امنیت تبدیل کرده است. استراتژیست ها با توجه به ویژگی های محیط صنایع، فرآیند مدیریت استراتژیک را در سه فضای ذهنی ه آرمانی، ذهنی ه عملیاتی و عملیاتی به اجرا درمی آروند. گام اول در فضای ذهنی ه آرمانی با شکل گیری مأموریت، ارزش ها و چش مانداز صنایع برداشته می شود. گام دوم در فضای ذهنی ه عملیاتی شامل بررسی گزینه های مناسب برای اهداف اجرایی، سیاست ها و استراتژ یهاست. در فضای عملیاتی، سازماندهی و  .(Miller,1995) اصلاح ساختار، برنامه ریزی و بودج هریزی و اجرا فعالیت های محوری اند

فرآیند تدوین استراتژی در سطح زمان

سازما نها در جهت پاسخگویی به نیازهای استراتژیک که بنا به شرایط محیطی در محورهای رقابتی و اثربخشی تمرکز بیشتر می یابد، ابعاد مختلفی را در طراحی استراتژیک مورد نظر قرا ر می دهند. استراتژی سطح سازمانی به مسایلی چون تعیین مسیر و جهت استراتژیک، طرح ریزی استراتژیک سازمانی، انتخاب فعالیت های رقابتی، انتخاب تاکتیک  های تنوع و رشد و مدیریت منابع و توانمندی های سازمانی می پردازد.

ساختارهای سطح سازمانی

ساختار یک سازمان باید به گونه ای طراحی شود که از استراتژی مورد نظر شرکت حمایت کند. عملکرد یک سازمان هنگامی ارتقا م ییابد که استراتژی با ساختار سازمانی اند بسیار مهم است:

ساختار، یک غایت نیست، بلکه وسیله ای برای رسیدن به هدف است.

ساختار ایده آل هیچگاه وجود ندارد.

تاکارآی یهای عملیاتی، ارائه خدمات نامناسب به مشتریان، مشکلات ارتباطی و ناکامی های کارمندان، نشان دهنده عدم تطابق استراتژی با ساختار می باشد.

طراحی استراتژی سطح سازمان:

رویکردهای عمده در استراتژی توسعه در سطح سازمان عبارتند از: تمرکز، ادغام عمودی و تنوع اغلب سازمانها، فعالیت های خود را با یک گروه کوچک محصولات و خدمات و یک بازار واحد شروع می کنند. این نوع استراتژی در سطح سازمانی، تمرکز نام دارد. هنگامی که شرایط صنایع، جذاب باشند،  نقاط قوت استراتژی تمرکزی به وضوح قابل مشاهده است. در نگاهی دیگر، استراتژی تمرکزی از ازدیاد سطوح مدیریتی و وظایف کارمندانی که در شرک تهای غیرتمرکزی مشغول هستند جلوگیری می کنند. از سوی دیگر استراتژی های تمرکزی، ریسک هایی را به دنبال خواهد داشت. بخصوص هنگامی که شرایط از ثبات کافی برخوردار نباشد. منسوخ شدن محصول و توقف رشد صنایع، ریسک های دیگری را برای سازما نهای تابع استراتژی تمرکزی به وجود می آورد. این نوع استراتژی نیز به جریان نقدینگی و سودآوری غیر یکنواخت منجر می گردد. تعداد بسیار زیادی از سازمان های موفق، به دلیل اشباع بازار و افزایش رقابت، این نوع استراتژی را رها کرده اند. در عصر حاضر استراتژی توسعه سازمانی، عموماً از الگوهای ادغام عمودی یا تنوع محصولات، بازارها و یا فرآیندهای تغییر و تبدیل منابع، پیروی م یکنند. ادغام عمودی این واژه نمایانگر این است که یک شرکت تا چه اندازه در مراحل مختلف زنجیره عرضه صنایع حضور دارد. ادغام عمودی، اساساً نیازمند مهار ت ها و فنون مختلفی است که برخی از شرکت ها از این فنون برخوردار نیستند. به همین دلیل بسیاری شرک تها از ادغام عمودی خودداری می کنند و مستقیماً  به سمت شک لهای مختلف تنوع روی می آورند. 

تنوع

منظور از تنوع، فعالیت در شاخه های مختلف صنعت است. تنوع را می توان به دو مقوله تقسیم کرد: تنوع همگن و تنوع غیرهمگن. تنوع همگن به فعالیت هایی گفته م یشود که تا حدودی با حیطه فعالیت های سازمانی یا با محور تجارت مرتبط باشد. تنوع غیرهمگن به هیچ الگویی از وابستگی مرتبط نمی شود. در خال حاضر مدیران بر این باورند که تنوع غیرهمگن به دلیل افزایش پیچیدگی و تغییرات تکنولوژیکی در صنایع،  مشکلات زیادی را برای مدیران اجرایی در سازمان های ایجاد کرده است. تنوع همگن مبتنی بر شباهت هایی است که در میان محصولات، خدمات، بازارها و یا فرایندهای تبدیل منابع در  . (Rothwell,1985) تجارت وجود دارد و به نظر می رسد که این شباهت منجر به هم افزایی م یشوند

روش های اجرایی استراتژی تنوع

این روش ها شامل پیما نهای مشارکت داخلی (با استفاده از توانمندی های داخلی سازمان)، ادغام از طریق خرید (تلفیق دو شرکت با خرید یکی توسط دیگری)، و هم پیمانی استراتژیک و مشارکت خاص (تقسیم منابع و ورود به بازارهای جدید) است.  
مسیر حرکت استراتژیک تکنولوژی :

تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص

بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک

رسیدن به سطح بالایی از بهره وری 

انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی.  
جهت گیری استراتژیک، امری حیاتی برای موفقیت هر سازمان تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی سازمان، نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مفهوم  است. ”قابلیت محوری“اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همان قابلیت محوری: ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان می باشد که ارزش منحصر فردی داشته باشد. مانند:  ،دانش مدیریت  ، زیر ساختهایی که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می کند ، قابلیت فنی محوری مهارت کارکنان سازمان

قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند  . مدیریت باید قابلیت های محوری سازمان را به مثابه مزیت خاص بداند و استراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند. 

نتیجه گیری

آنچه که دانشمندان بر آن اتفاق نظر دارند تکنولوژی و مدیریت عقلایی است، چرا که تکنولوژی را موتور توسعه و عامل ایجاد ثروت م یدانند و مدیریت عقلایی که تصمیم گیری در محیط پویا برای بقا و ماندگاری توام با موفقیت است . مهمترین دلایل توجه به مدیریت تکنولوژی در دنیای کنونی عبارتند از : سرعت گرفتن تحولات تکنولوژیک  تغییر در قلمرو (از تولید انبوه به انبوه سازی طبق سفارش) تغییر در رقابت (حضور کشورهای جدید در صحنه ی رقابت و تغییر قوانین رقابت) شکل گیری بلوک های تجاری  

 منابع و مآخذ
1. Amidon Rogers, D.M., The Challenge of Fifth Generation R&D, Research Technology Management, July-August (1998), 33. 2. Burgelman, R.A., Kosnik, T.J. and van den Poel, M., Toward an Innovative Capabilities Audit Framework, in Burgelman, R.A. and Maidique, M. (Eds.), Strategic Management of Technology and Innovation (Irwin, 2003). 3. Miller, W.L., A Broader Mission for R&D, Research Technology Management, November – December (1995). 4. Rothwell, R. and Zegveld, W., Reindustrialization and Technology (Longman, Harlow, 2005).